L’ergonomie cognitive de conception : un puissant outil de prévention

L’ergonomie, science de l’adaptation du travail à l’homme (1), a une plus grande portée quand elle est intégrée dès la conception de l’environnement matériel, des outils et des méthodes de travail plutôt que quand elle intervient secondairement. Par opposition à l’ergonomie de correction, l’ergonomie de conception prévient le risque en évitant qu’il ne survienne.

Les représentations confinent parfois l’ergonomie de conception à l’industrie lourde comme par exemple de prévoir un chemin de ronde sûr et accessible autour d’une cuve de fermentation plutôt que de devoir y accéder par un escabeau ! Ce faisant, on oublie le rôle qu’elle pourrait occuper dans les services alors même qu’ils représentent une part croissante de l’activité économique. Au-delà de son rôle dans les services traditionnels tels que l’hôtellerie et la restauration, l’ergonomie de conception s’applique, bien évidemment, aux nouvelles technologies de l’information et de la communication. Qui n’a pas entendu parler de la prise en main et de l’ergonomie de telle ou telle application (2, 3, 4).

En pratique, l’ergonomie cognitive de conception intervient en amont de la prestation du service pour en améliorer la fonctionnalité, réduire la réactance et les résistances des clients mais aussi pour en réduire l’impact négatif sur la santé des salariés. Prenons un centre d’appel de téléventes, d’assurances, de croisières ou encore de voyance avec des téléopérateurs qui enchainent les appels sortants sur la base d’un fichier plus ou moins bien qualifié. L’appel en cours n’est pas encore achevé que le progiciel de numérotation automatique met déjà en attente le prospect suivant qui commence à s’énerver dès avant la prise de contact avec le téléopérateur. Ce dernier, qui vient de se faire éreinter par le prospect précédant énervé d’être ciblé par une offre inadaptée et/ou une trame argumentaire dolosive, n’aura pas pu bénéficier d’un temps minimum de récupération cognitive avant que le logiciel ne le projette vers le prospect suivant contre la résistance duquel il aura forte probabilité de se « fracasser » sans faire de vente ! Et bis repetita placent.

Bien que la prescription de ce mode opératoire puisse paraître irrationnelle et contreproductive, elle reste usitée car rentable ! Le business model ne repose certes pas sur le qualitatif mais sur de forts volumes d’appel à faibles coûts et à faibles rendements qui génèrent mécaniquement une rentabilité paradoxale suffisante pour ses promoteurs. Ces derniers n’en supportent pas les coûts indirects sur la santé physique et psychologique des salariés dont le turn-over majeur fait partie du système de violence institutionnelle mis en œuvre. On recrute par vagues, on expose en masse, on évalue en finesse et on rejette les contre-performers…et il y en a pour non atteinte d’objectifs irréalistes au regard des moyens alloués ! Quid du coût de la dissonance cognitive des téléopérateurs ? Quid de l’impact sur l’estime de soi ? Quid de la dégradation du sentiment d’efficacité personnelle ? Tout cela est nié par les managers qui vous parlent de formations (parfois bien trop courtes et bien peu variées), de superviseurs (parfois trop pressifs et trop stressés), de liberté de faire des pauses et de conciliation des vies personnelle et professionnelle (alors que les horaires de travail sont justement «libres » pour permettre de redoubler d’effort auprès des prospects chauds avant que la vente réalisée ne soit attribuée à un autre téléopérateur car sortie de l’exclusivité limitée de préemption du prospect. Et que dire des fichiers qui ne sont rafraîchis qu’à partir de 18 heures afin que les téléopérateurs en compétition ne se les arrachent pour compléter la réalisation de l’objectif journalier  auquel ils ont été confrontés toute la journée durant sur des écrans de benchmark visibles de tous !)

Dans les activités de vente où le déséquilibre entre les contributions fournies par les salariés et l’articulation des rétributions fixes et des promesses de variables finissent par générer des conflits de valeur, l’ergonomie cognitive devrait être mobilisée à la conception même du service au titre de contribution stratégique. Dans un remarquable article, Grosjean et Neboit (2000) préconisent que les projets de conception des situations de travail soient soumis à une quadruple évaluation : réflexive, tactique, stratégique et politique (5).

Si les banquiers n’étaient pas eux-mêmes si exposés aux risques psychologiques qu’ils en développent des scotomes cognitifs, ils devraient exiger que la santé des salariés au travail soit un chapitre à part entière des business plan de financement qui leur sont soumis ! Il ne s’agit ici ni d’une proposition idéologique, ni de vouloir rendre, comme le discute Comte-Sponville, le capitalisme moral, il s’agit simplement de pointer le fait qu’un business pérenne ne peut faire l’impasse sur la santé et la sécurité au travail (6). Et pour réaliser des plus-values sur investissements non spéculatifs, la pérennité dans le business ça compte ! Les problématiques de préservation de la santé mentale dans les centres d’appel ont été remarquablement appréhendées dans deux récentes contributions par Duarte sur le « mentir au travail » et ses conséquences en termes de conflit de valeurs et par  Chouanière préconisant quatorze mesures organisationnelles pour améliorer la santé dans les call centers (7, 8).

Concrètement, les préventeurs devraient être attentifs à la composante « facteurs de risque » des facteurs des succès dans les activités commerciales. Dans deux recherches en sciences de gestion, nous nous sommes intéressés :

En synthèse : La bonne santé économique des entreprises se dote d’indicateurs de performances dont il faudrait challenger l’impact sur les indicateurs de santé en tenant compte du décalage temporel d’expression des résultats d’une part sur un exercice comptable consolidé à l’aune d’une année civile et d’autre part sur un retentissement physique et psychique consolidé à l’aune d’une « espérance de vie en bonne santé ». Pour mémoire elle était selon l’INSEE en 2010 de (seulement) 61,8 ans pour les hommes et de 63,5 ans pour les femmes soit un peu moins de « l’espérance de vie au travail » que l’avenir promet aux jeunes téléopérateurs (9). Il serait donc judicieux de rajouter un peu plus de santé et de sécurité au travail à la triple bottom line du sustainable growth (10) !

 Bibliographie :

[1] Clot Y. et Leplat J. (2005), La méthode clinique en ergonomie et en psychologie du travail, Le Travail Humain, 68, 4, 289-316.

[2] Hubault F. et Bourgeois F. (2004), Disputes sur l’ergonomie de la tâche et de l’activité ou la finalité de l’ergonomie en question, Activités, 1,1, 34-52.

[3] Leplat J. (2003), L’analyse psychologique du travail, Revue européenne de psychologie appliquée, 54, 101-108.

[4] Leplat J. (2004), Elements for the study of prescriptive documents, Special issue : Activités et action / cognition située, 1, 2, 195-196.

[5] Grosjean J.C et Neboit M. (2000) Ergonomie et prévention en conception des situations de travail, Hygiène et Sécurité du travail, 179, 2, 31-48.

[6] Comte-Sponville A. (2004). Le capitalisme est-il moral ?, Paris:Albin Michel.

[7] Duarte R. (2015). Mentir au travail, Paris:Presses universitaires de France.

[8] Chouanière D. (2015). Santé et organisation dans les centres d’appels : une approche épidémiologique In Thébaud-Mony A., Davezies P., Vogel L. et Volkoff S. (eds) Les risques du travail, Paris: La découverte.

[9] Source : http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?ref_id=CMPECF02228

[10] Source : http://www.ibrc.indiana.edu/ibr/2011/spring/article2.html

Evolution du jugement des vendeurs sur leurs outils promotionnels

Résumé de la publication: Chakroun R., Papetti C. (2014), Evolution du jugement des vendeurs sur les campagnes marketing: Un levier de collaboration entre marketing et vente, Décisions Marketing, 74, 37-51

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Les campagnes marketing destinées aux vendeurs doivent leur permettre de valoriser l’orientation client et l’orientation produit de l’offre. L’évolution du jugement des vendeurs sur ces campagnes au cours du temps peut être expliquée par la théorie de la jugeabilité sociale. Dans un contexte de promotion du médicament, nous montrons l’intérêt de mesurer ces évolutions comme substitut à l’observation de la dissociation entre travail prescrit et travail effectif des vendeurs. Les résultats offrent aux fonctions marketing et ventes des perspectives de collaboration en vue de l’atteinte des objectifs communs.

Mots-clés : travail prescrit, jugeabilité sociale, force de vente, marketing pharmaceutique.